Chi-Hua Chien ha trascorso più di due decenni come venture capitalist, ma pensa come un antropologo culturale. In qualità di co-fondatore di Goodwater Capital, un’azienda focalizzata esclusivamente sulla tecnologia consumer e prosumer, ha creato un portafoglio che spazia da intrattenimento, assistenza sanitaria, fintech ed esperienze dal vivo, con investimenti in aziende come MIDI Health, Fever e Monzo. È stato anche, come socio ventisettenne di Accel, la persona che inizialmente ha fondato un’azienda di sei persone lanciata da Harvard chiamata The Facebook.
Questa capacità di leggere il comportamento umano su larga scala informa tutto, dal suo punto di vista secondo cui gli americani non si fideranno mai di una singola app sia per la loro vita sociale che per le loro finanze, alla sua convinzione che il divario tra il modello di intelligenza artificiale più avanzato e quello che puoi eseguire sul tuo telefono – una volta ampio quanto due anni – si ridurrà a tre mesi entro il prossimo anno.
In questi giorni è anche disposto a dire ad alta voce ciò che molti nel capitale di rischio pensano soltanto: che la mercificazione del livello dei modelli è già in corso e che i maggiori vincitori dell’era dell’intelligenza artificiale non saranno affatto le aziende che vendono l’intelligenza artificiale.
Abbiamo parlato la scorsa settimana; questa intervista è stata modificata per motivi di lunghezza e chiarezza.
Ultimamente sempre più fondatori e investitori hanno condiviso pubblicamente le loro lamentele sui VC. Cosa è cambiato?
Fa parte della memeificazione di tutto: vedi ciò che sta accadendo nel regno politico sconfinare nel mondo degli affari, ed è probabilmente anche il segno di un picco nel mercato. Il motivo per cui vedi alcuni di questi investitori schietti parlare più pubblicamente è perché le società di venture capital sono in gran parte integrate verticalmente, quindi quelle veramente grandi hanno abbastanza capitale da non essere necessariamente alla ricerca di partner sindacali. Un tempo c’era del decoro nel voler preservare buoni rapporti con altri coinvestitori, perché dovevi lavorare con loro in diversi punti lungo la linea. Poiché le aziende sono diventate più grandi e integrate verticalmente, questa necessità è diminuita.
Che dire dei cicli di “fast follow” – in cui le aziende investono una grossa fetta ad una valutazione e una quantità minore settimane dopo ad una molto più alta, facendo sembrare il numero principale più impressionante di quanto non sia in realtà? È davvero una novità? Quanto è pervasivo?
Penso che vada avanti da un bel po’ di tempo. Le migliori aziende aumentano i round successivi molto rapidamente: ora potrebbero passare solo dai tre ai sei mesi tra un round e l’altro e le valutazioni cambiano molto rapidamente… Le valutazioni vengono commercializzate in modo molto aggressivo come un modo per dimostrare la leadership del mercato, attrarre talenti e potenzialmente bloccare la concorrenza. Probabilmente c’è qualche elemento di spumosità, perché ciò che questi finanziamenti rapidi sono più illustrativi è che c’è molta più domanda che offerta. Un investitore può entrare, fissare un prezzo, completare un finanziamento, e poi un paio di settimane dopo c’è ancora un eccesso di domanda – e la società può immediatamente fissare un nuovo round a un prezzo più alto.
Hai sostenuto che le società di infrastrutture vengono mercificate e che le applicazioni acquisiscono la maggior parte del valore nel tempo. Stiamo già vedendo ciò svolgersi in questo ciclo?
Se si guarda al ciclo del PC, al ciclo del web e al ciclo del mobile, tutti seguono modelli abbastanza coerenti. Le capitalizzazioni di mercato delle infrastrutture hanno effettivamente raggiunto il picco nel 2000, ma andando avanti velocemente 25, 26 anni dopo, e in termini nominali in dollari, la capitalizzazione di mercato di quelle società di infrastrutture non ha superato il picco del 2000. Nell’era del web, i nuovi entranti nel settore delle infrastrutture hanno prodotto 400 miliardi di dollari di nuova capitalizzazione di mercato. Le società di applicazioni hanno creato 3,1 trilioni di dollari, ovvero l’88% del nuovo valore. Nell’era mobile, la situazione è molto simile: le infrastrutture hanno prodotto circa 700 miliardi di dollari, mentre le società di applicazioni hanno prodotto 3,7 trilioni di dollari. Aziende come Netflix, Spotify, Meta, Uber, Airbnb.
E (la scorsa settimana) hai visto qualcosa di piuttosto interessante: Google ha annunciato che il suo prodotto AI in abbonamento ridurrà il prezzo da $ 7,99 al mese a $ 4,99 al mese e raddoppierà lo spazio di archiviazione. Siamo già nell’era della concorrenza sui prezzi e aziende come Google, con vantaggi strutturali nell’integrazione verticale e nella distribuzione, possono iniziare a raggruppare e competere sui prezzi per il consumatore medio.
Continui a tornare alla personalizzazione come linea guida. È questo ciò che distingue la prossima ondata di vincitori?
L’iperpersonalizzazione è sicuramente una chiave di volta, perché cosa ti dà la personalizzazione? Se fatto bene, ti offre una maggiore soddisfazione del cliente, un coinvolgimento più profondo e ARPU più elevati nel tempo.
Abbiamo società di intrattenimento nel nostro portafoglio – aziende come Triumph e Ritten e Flow GPT – dove il cliente non dice “questa è un’applicazione AI”. Dicono che sia un’applicazione di intrattenimento. Queste aziende stanno raggiungendo 100 milioni, 400 milioni, 600 milioni di ARR molto rapidamente, con ampi margini, perché l’intelligenza artificiale rende l’esperienza più personalizzabile e personalizzata, ma non è la capacità fondamentale che stanno vendendo.
Abbiamo anche un’azienda sanitaria femminile chiamata Midi Health. Uno dei vincoli fondamentali per la salute delle donne è che non ci sono molti operatori ben addestrati nella terapia ormonale sostitutiva per le donne in perimenopausa. Utilizzando l’intelligenza artificiale, sono in grado di espandere sostanzialmente l’offerta di cure e curare centinaia di migliaia di pazienti che altrimenti non potrebbero essere raggiunti. E possono farlo in modo economicamente vantaggioso, il che amplia l’accesso a un mercato che in precedenza era limitato dall’offerta. Puoi portare avanti questo approccio in ogni categoria con vincoli di offerta in cui la competenza umana rappresenta il collo di bottiglia.
Quanto siamo lontani da un’intelligenza artificiale che sembri veramente personale e ambientale?
Non penso affatto che siamo molto lontani. Ora puoi eseguire localmente sul tuo telefono modelli di intelligenza artificiale che sono buoni quanto lo erano i migliori modelli circa sei mesi fa – e questo ritardo si sta riducendo. Se torni indietro di due anni fa, il ritardo tra ciò che potevi eseguire localmente e ciò che era nel cloud con i modelli di frontiera avrebbe potuto essere compreso tra 18 e 24 mesi. Sono ormai sei mesi. Probabilmente a quest’ora l’anno prossimo arriveranno a tre mesi.
Ciò che non abbiamo ancora sono i casi d’uso molto ben definiti. Lo hai visto nei dispositivi mobili: quando è stato lanciato l’iPhone nel 2007, la gente pensava in gran parte che tutte le applicazioni web sarebbero state trasferite sui dispositivi mobili. Ci vuole tempo perché gli imprenditori riflettano su ciò che è ora possibile.
Ciò che fanno i LLM, se si estrapola dal modo in cui lavorano a ciò che fanno, sono fondamentalmente due cose: consentono di elaborare grandi quantità di contesto e dare un senso a tutto, e consentono di personalizzare il singolo individuo, in modo conveniente, con un ciclo di feedback che rende il prodotto sempre migliore nel tempo.
Hai visto Facebook provare e fallire per anni nel creare una super app. Perché è così difficile coniugare servizi finanziari e intrattenimento sociale per i consumatori americani?
Hanno effettuato numerosi tiri in porta: Facebook Credits, lanciato nel 2009… Facebook Pay, Libra… Non sono mai stati in grado di realizzare una vera super app. Penso che le persone abbiano una prospettiva intuitiva sulla fiducia, e che esista un divario di fiducia tra intrattenimento e prodotti sociali, commercio, banche e servizi finanziari, in particolare nel mondo occidentale.
C’è una serietà nelle transazioni finanziarie che è molto diversa dalla banalità dei social media. E non fraintendetemi: questa banalità ha creato un’azienda da oltre trilioni di dollari. Ma per i servizi finanziari è in realtà l’esatto contrario: mentre il pubblico ha un tempo molto elevato e una monetizzazione relativamente bassa, le transazioni dei servizi finanziari hanno una monetizzazione molto elevata e un tempo relativamente basso. Non vuoi restare nella tua app bancaria. Vuoi effettuare una transazione e portarla a termine, ma con una fiducia estremamente elevata nella sicurezza e nell’affidabilità di tale transazione. Questa aspettativa psicologica da parte dei clienti è molto difficile da colmare.
Stai scommettendo su persone che desiderano una connessione di persona come controreazione a tutto questo?
Ci crediamo davvero, davvero. Cosa desiderano le persone in un mondo in cui esiste un’offerta infinita di contenuti digitali? Desiderano ciò che è più limitato, ovvero il vero contatto umano, le esperienze del mondo reale.
Abbiamo un investimento in una società chiamata Bump, con sede a Parigi, dai fondatori originali di Zenly, che è stata acquisita da Snap… Hanno costruito un’interfaccia che consente alle persone di interagire nel mondo fisico, catalizzata dalle informazioni digitali. Abbiamo anche Fever, con sede a Londra e Madrid, essenzialmente la Live Nation of Europe. Hanno iniziato con eventi più piccoli e bizzarri – concerti a lume di candela, la Bridgerton Experience – e da allora sono diventati mainstream.
Penso che stiamo tornando indietro nella direzione opposta rispetto al puro consumo online, e l’intelligenza artificiale come tecnologia abilitante, sapere dove vai, con chi esci, dove tendi a trascorrere il tempo, può estrapolare un sacco di interessi rilevanti che rendono quell’esperienza nel mondo reale più utile e più personale. È davvero emozionante per noi.
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